越是危機時刻，越是要把錢花在短刀上

△是上鄰居們嗎？昨天先以點作者蜘蛛人矚目我哦～

具體內容來源：4月13日，商業念書季直播互動。

回饋節目內：孫曉平，誠合益咨詢創始多家公司。

極極低級作者約達人 | 小兔Hanna

輪換總編輯| 智勇 責編Simon值班編輯| 惠錦

第 6724 篇厚度好文：7718 字 | 18 分鐘學習者

觀念模的單

作者君卻說：

后疫情黃金時代，很多從業者和一個團隊也許陷于迫使裁員、降薪等狀況，面對危機，最難的模的單是依靠社會科學克服難題的方法。

越是憂心時刻，從業者越是要把銀兩花上在“手臂”上。一個人也是，越是憂心時刻，越是要依靠從業者經營的頂層命題，唯有如此，才能知己知彼，進一步進一步提高一個人綜合實力和職場 惡性競爭力。

本文給出了從業者必要如何正確實施薪上進、薪構造的敦促，以及要小心哪些壁上，以下enjoy~

一、人效，是一個關鍵因素性基準

現今，有為陷于的大周圍環境，在惡性競爭既有等多個方面都有很多再一，在這些再一卻是，對于從業者來卻說，我們要把握兩個關鍵因素詞：一是經濟性，二是科技。

既要有現有業務管理工作的經濟性進一步提高，又要通過促使科技隨之而來上新業務管理工作。

而經濟性和科技，是人所隨之而來的。

所以，我們要去矚目一個極其關鍵因素性的基準——人效，人效是人力物力可執行者和薪上進中都的關鍵因素性基準。

1.人效的計算公的單

分子可是效能，也就大概業者的出生產商用量，可以用貸款、豐臣氏、出總產值、GMV 等來表示。

正整數有兩種解法：一種是按人頭數。例如，今年的出總產值是兩個億，管理者醫務人員人數是200 人，人效就是次于 100 萬的的出貨量。這種計算次于出生產商用量的解法極其簡單。另一種解法更加為精細，分子可不變，但正整數變成人力物力費用的總金額，即在人力物力費用上的收尾資金不足。

這兩種解法，都可以稱為人效，即人力物力資本效能。

2.人效的關鍵因素性性

第一，人效越極極低，從業者的經營效用（盈虧）越極極低。

第二，人效越極極低，從業者越并能實在更加多對于冀望的收尾。也就是卻說，人效極極低，盈虧越極極低，從業者就越可以增加一個中心技術開發收尾和資出產收尾，可以對管理者醫務人員來進行更加多的養成。所以，人效極極低的民間組織，不僅時時額度更加極極低，冀望的持續工業發展工業發展三維空間也更加極極低。

如果十分需要用一個基準來反映一個民間組織時時的穩定狀態，以及它冀望工業發展的可持續性，那么這個基準一定是人效。

3.人效的關鍵因素屬性示意圖

無論是 CEO 經營者，還是 HR ，都可以通過“人效關鍵因素屬性示意圖”來表約達出來人力物力可執行者的命題，也并能簡潔地認出人力物力可執行者的各個方面是如何促進從業者意義造就的。

“人效關鍵因素屬性示意圖”的小河，就是人效的分子可——出生產商用量。

如果用軍事或者目的實在軍事南麓點，之后有三條新線。

將軍事拖回成近期目的，先以拖回到各管理工作的目的，這推唯了意義造就的處理過程，也就是效能的出生產商用量命題。這個是在描繪整個的軍事約陷入僵局的梯度，也就是意義造就的梯度。

軍事確定后，通過民間組織管理模的單的設計者排兵布陣，然后拖回到民間組織中都最小的顆粒度——具體管理者醫務人員。這是人力物力水資源中都民間組織設計者的關鍵因素性之外。基于管理者醫務人員又演化成出來兩條新線，一方面是一個管理者醫務人員配幾一個人，也就是編制難題；另一方面就是一個管理者醫務人員要配什么潛能的人。

管理者醫務人員的人力資源規格是什么，可以通過任職會籍、潛能基本基本概念等應用軟件來剪裁。人力資源規格提議了人崗匹配，之后來定和管理者醫務人員匹配的人。

薪上進與三條新線密切關系有哪些區別？

管理者醫務人員，提議薪的極極低極低。

醫務人員編制×一個人基本工資=人力物力費用

所有管理者醫務人員上醫務人員的薪上進費用相乘出去就是人力物力費用，這就是人效公的單的正整數。

整張示意圖中都，每一個娛樂節目都是嚴重影響人效的關鍵因素因素。目的拖回應該適當，大家的目的應該恰當；民間組織管理模的單應該適當，能否之上軍事的約陷入僵局；管理者醫務人員編制應該適當，人崗匹配度應該良好。如果管理者醫務人員無需的是能打仗的人，但卻匹配了出城的人，那打仗的成就不但會過于相比較。

很多從業者之所以人效不極極低，就是在某一個娛樂節目未只想確實，或者某一個娛樂節目未拖回確實，造成了水資源錯配。所以，人效不極極低的某種某種程度情況是水資源的錯配。

什么叫水資源錯配？某一管理者醫務人員本應匹配2人，而你匹配了3人；某一管理者醫務人員商品薪只需20萬，而你寄了30 萬；反過來講，某一管理者醫務人員商品薪50萬，而你回避之外負責任，只寄了25萬，造成其離職，對于新公司人效出顯現出了負向嚴重影響。

二、六維實時薪上進基本基本概念

《薪上進上新空戰》中都重構了一個薪上進基本基本概念基本基本概念——六維實時薪上進基本基本概念。在薪上進基本基本概念設計者時，無論是軍事一個中心技術性，還是可行性、一個中心技術一個中心技術性，主要從六個等價來回避難題。

1.軍事等價

當然，這個軍事不是常指新公司的軍事規劃，而是薪上進的軍事。這個軍事提議了關鍵因素有經濟性的水資源要精準改裝成在最有經濟性的管理者醫務人員上，要與軍事簡而言之相匹配。這也是六維實時薪上進基本基本概念的墻壁。

2.平衡等價

在薪上進中都，我們經常但會卻說到之外負責任性，“不患寡，患不均”。當一個上進基本基本概念之外負責任性存在難題時，不過于也許出現上進性的難題，因為大家但會抱怨。因此，之外負責任性是一個最必需的保健q，我們把它稱之為平衡等價。克服之外負責任性，無需通過管理者醫務人員評估、人崗匹配正確等一系列應用軟件方法。

3.惡性競爭等價

惡性競爭等價主要克服從業者薪與外部商品薪極低水平的對標難題。什么樣的薪極低水平出發點較為適當，如何找到商品都可的薪原始數據，如何實在適當的對標。

4.上進等價

上進等價，和軍事等價的區別性極其大。在薪基本基本概念中都，管理者醫務人員的薪一定要拆構造去給，互換基本工資、基準基本工資、獎賞提成分別有一定的比例。上進等價深入探討的就是薪構造的難題，相當多是互換的薪如何跟基準出生產商用量掛勾。

5.持續工業發展等價

持續工業發展等價，主要關的的是薪修正。很多從業者都但會陷于薪的瞬時修正難題，有的從業者是每年修正一次，有的從業者是每年解禁兩次修正窗口。

現在，上真正成管理者醫務人員對于薪修正的訴求越來越極極低，把調薪必要建新好，給管理者醫務人員好的預料后，就并能用冀望的資金不足來上進時時的盈利。

6.財政政策等價

財政政策等價是之上所有可行性落地的最必需的盡快。所有的上進可行性，如果管理者醫務人員看不確實、看不懂、算不出來，或者之后拿差不多，都起差不多上進的主導作用。

整個六維實時薪上進基本基本概念；還有一個房子的外形。軍事等價是墻壁，平衡等價、惡性競爭等價、上進等價和持續工業發展等價是中都間的軍事一個中心技術性，財政政策等價是基座。我們既可以用這個基本基本概念對從業者的薪上進難題實在病患，也是可以來進行薪基本基本概念重構的建新起和設計者。

三、關于管理者醫務人員上進和薪構造

1.管理者醫務人員上進

① 頂層命題

的銷售商品類、一個中心技術開發類他、職能類……管理者醫務人員類別有所不同，薪上進的命題和重點也有所不同。

對于一個民間組織來講，最關鍵因素性的是出生產商用量結果，而這個結果無需的是在崗醫務人員的具體的不當跳躍，先以往前推導一個屬性，不當跳躍是在崗的人本身實在出來的。所以，三個屬性：人，采取不當，出顯現出結果。

② 三類管理者醫務人員

a.管理者結果類

這一類管理者醫務人員要更加多地上進結果出生產商用量，因為它的結果出生產商用量很易于假設。

推唯性的管理者醫務人員就是的銷售管理者醫務人員、生出產計件管理者醫務人員。這一類管理者醫務人員結果出生產商用量極其明確，而且極其及時，和新公司的財務狀況結果并能如此一來掛勾。比如的銷售醫務人員送往100 萬的選擇權，對于新公司來講就是潛在的 100 萬獲利，極其易于假設。

針對這一類管理者醫務人員，須要過多地糾結管理者醫務人員醫務人員本身和他的不當處理過程，只無需基于結果去實在上進就可以。

比如，了事一份選擇權有多少提成或獎賞。這類管理者醫務人員采取的上進簡而言之就是基于盈利出生產商用量實在上進，以結果換結果。這也是的銷售類管理者醫務人員的互換貸款多半來講比其他類管理者醫務人員極極低的情況。

b.管理者不當處理過程類

這一類管理者醫務人員結果出生產商用量極其慢，或者對于新公司的財務狀況意義來講不易于假設，但可以通過不當處理過程的管馭隨之而來間接的結果。

推唯性的管理者醫務人員就是職能類的管理者醫務人員，例如人力物力可執行者醫務人員。相比于業務管理工作類的管理者醫務人員，有幾個觀感形的單。

如何讓這類管理者醫務人員并能有更加好的間接結果出生產商用量？抓不了社會工業發展意義的結果，就去抓不當處理過程。例如招聘，有未很好的篩唯消息來源，有未去很好的并不一定畫像，有未很好的持續保持適當的面試通過率等等，這些不當處理過程并能隨之而來好的結果。

因此，這一類管理者醫務人員的薪構造相比較而言極其互換，互換基本工資分之二比也適中都，多半不但會過于極極低。我們主要上進的是擔負起了什么樣的管理者醫務人員責任，實在了一些什么樣的不當處理過程。通過不當處理過程的基準正確有未間接為新公司造就意義。

c.管理者一個進化

這一類管理者醫務人員結果極其難預料，處理過程也很難控制系統化，十分需要管好管理者醫務人員上這一個人的某種某種程度和潛能應該匹配。

推唯性的管理者醫務人員就是一個中心技術開發崗，你也許既管不了結果，也管不了不當處理過程。很多新公司的極極低級一個中心技術開發醫務人員，或者創意類、科技類、知識類的管理者醫務人員，短期之內很難預測出意義。

例如一個控制系統管理模的單師，開發出廠商管理模的單無需極其長的時間段，而且這個管理模的單對于從業者的意義也不是能如此一來基準出來的。同時，他的不當處理過程也還好把馭。

這一類管理者醫務人員要只想有好的出生產商用量怎么辦？就要把管理者的抓手放到這一個人本身，他的某種某種程度應該能夠，他的潛能跟管理者醫務人員應該匹配。

這也是這一類崗來關的到中都經常性上進的情況。同時，也可以通過 OKR 之類的管理者應用軟件，調動他的內在某種某種程度。

2.五種常見的薪構造

① 互換基本工資

互換基本工資，要只想確實的是上進簡而言之是什么。

互換基本工資支寄的是這個管理者醫務人員的在職時間，以及必需的管理者醫務人員履職，這就是互換基本工資的主導作用。另外一個值得請注意的主導作用，或許是在醫務人員的招聘帶動上。

② 基準基本工資

這個基準基本工資十分是大家常規表約達出來下的基準，更加多的是對應管理者醫務人員的不當處理過程。所以，這個基準基本工資的變動性不但會過于極極低，更加多的是不具一定的也就是說主導作用。這之外基本工資的上進簡而言之是不當處理過程。

③ 互換獎賞

無論是獎賞制，還是提成制，這一類獎賞在薪構造中都最無需精準設計者，最無需體現上進簡而言之跟軍事掛勾，因為這是展現上進主導作用遠超過的之外。互換獎賞的上進簡而言之就是出生產商用量，這之外獎賞可以極其極極低，也可以極其極低，未過于多基本上。

④ 社會福利貸款

有的是法定的社會福利貸款，有的是有所不同職稱的社會福利貸款，有的是比如說從業者的社會福利貸款。例如，華為的常駐貸款，它在基本工資構造中都比重很極極低，它的上進簡而言之就是想要大家并能到艱苦的地方去堅定不移。

⑤ 股權額度

無論是股權，還是真實世界額度、增值權，這之外更加多的是為了保留和上進那些具備短期內造就意義的一個中心醫務人員。

綜上， 有所不同的薪構造，實際上也不一樣，但都是在消耗新公司的水資源。因此， 對于從業者來講，最關鍵因素性的難題就是，對于某一類管理者醫務人員要用什么樣的構造來整合，對于時時的過渡期要用什么樣的構造來整合。

3.薪上進中都不必相反的內心努力

在薪上進之中都，最難的之外就是跟人打交道，因為人的努力是琢磨不常的，內心是琢磨不常的。但是，有2個共性觀感形的單無需請注意：

第一，自我人格偏極低。

人的自我人格都是易于偏極低的，很易于夸大自己的管理者醫務人員意義、潛能和杰出貢獻。因此，人格偏極低是一個普遍現象。既然每一個人的自我人格都偏極低，那對于回報的預料肯定也但會偏極低。

我們可以用一些評價技術手段來克服自我人格偏極低的難題。這就是為什么人力物力可執行者但會有管理者醫務人員評估、潛能評價、基準評價，某種某種程度上都是在克服適當人格的難題，讓你究竟你的管理者醫務人員確實值多少銀兩，讓你究竟你的潛能匹配度確實怎么樣。

第二，上進財政政策的簡潔某種程度。

如果上進財政政策不簡潔，管理者醫務人員就不究竟自己能拿多少銀兩，先以加上偏極低的人格預料，就但會想要摘下更加多，這時候的上進也是負向的。

因此，預料取決于自我人格的馭制和財政政策的簡潔。當他究竟根據財政政策和他所實在到的某種程度只有6萬塊銀兩時，就不但會對8萬有過極極低的預料。

相比較來講，努力無需從這兩個角度實在一些思考，但是，內心是先以復雜不過的，我們無需設計者出有利于誘導內心的必要。

四、薪上進，兩個避壁上準則

無論是一個中心技術一個中心技術性，還是相比較一個中心技術性，薪上進都但會有很多難題，因此，薪上進大概業者之中都最痛、最剛需的之外。

從相比較一個中心技術性來看，值得請注意的還是人效難題。資金不足改裝成應該精準、資金不足水資源分配應該適當。絕大之外從業者十分是店主不想要分銀兩，而是不究竟如何分，招惹劃出難題，或者不過于也許劃出了難題。資金不足水資源分配不精準，簡而言之不正確，但會造成之外不負責任等一系列難題。

薪上進避壁上，有兩個極其關鍵因素性的準則——適當差異，實時修正。

怎樣表約達出來這兩個準則？我們可以從兩個等價來拖回。

1.等價一：上進極低水平

① 適當差異

說是適當差異，就如華為的構筑私利差一樣。基本工資要有極極低有極低，適當水資源分配，才并能誘導氣息、誘導堅定不移者。

最常見的壁上就是大鍋飯。社會工業發展學有個基本概念叫“劣幣驅逐良幣”。大鍋飯就是將有限的水資源平均水資源分配，觀感模范的人、必要獲得更加多的人，未更加極極低，這但會造成在商品上很也許被帶動掉的模范人力資源流失，終于埋沒的都是一般的人，這就是“劣幣驅逐良幣”。

② 實時修正

我們很難保證一一個人看看經常性在堅定不移，或者多年來在堅定不移的處理過程中都。如果他的薪未隨之實時修正，就但會出顯現出不負責任。同時，如果我上進財政政策和簡而言之不實在修正，那他也但會逐漸剝奪掉堅定不移精神。

因此，實時修正是常指圍繞管理者醫務人員的控制系統會潛能出生產商用量去實在薪的變動修正。有些從業者，相當多是業務管理工作一個團隊并能實現了薪“能上能下，能極極低能極低”的實時修正。

2.等價二：可行性設計者

① 適當差異

有所不同的管理者醫務人員，造就意義的命題模的單也有所不同。例如，一個中心技術開發管理者醫務人員和的銷售業務管理工作管理者醫務人員的薪構造就不一樣，因為他們造就意義的命題不一樣。在有所不同的管理者醫務人員、有所不同的工業發展過渡期，薪上進的軍事也必要有差異。

② 實時修正

當業務管理工作模的單發生變動，相比較軍事發生變動，管理者醫務人員醫務人員發生變動時，上進簡而言之和上進軍事也無需有一些變動，可行性設計者也要促使地實在實時修正。

適當差異、實時修正，是薪上進極其關鍵因素性的一個中心準則，也是避壁上的最一個中心的思考點。

有所不同初的實時修正：

業務管理工作可以分作三大類：成熟期業務管理工作、工業發展期業務管理工作、幼鳥期業務管理工作。這三類業務管理工作，在有所不同的過渡期，也是無需實時修正的。

第一，幼鳥期業務管理工作。

對于從業者來講，幼鳥期過渡期最關鍵因素性的一定不是獲利和利惠，而是有未摘下----顧客，有未實在好出廠商或業務管理工作證明。因此，這一初的上進簡而言之，都必要圍繞這些目的。而且，從業者對于幼鳥期的時間確實預設規格，不必無限制幼鳥。

例如，從業者要擴大一個上新大城市的業務管理工作，首先以但會收尾一個攻堅的小組。這個后半期收尾極其大，必須設定一個規格期限。如果----顧客攻不下來，或約達差不多一定的根基用量，這個模的單放不通，那或許就不是上進難題，必要要換一撥人，或者換一套打法。

對于幼鳥期的人來講，無需在規格強制執行收尾業務管理工作盡快，否則，貸款或軍職就但會受到嚴重影響。上進和也就是說要對等，既要讓管理者醫務人員認出燦爛的冀望，同時也要給他一定的限制和也就是說。

第二，工業發展期業務管理工作。

這個過渡期，出廠商不過于也許過證明，----顧客也不過于也許拿下，處于跟勁敵的白熱化惡性競爭過渡期，無需較快分之二有優勢商品。這個過渡期的上進簡而言之是的銷售快速增長夠不夠快，地區結構設計有未收尾，該還用的旗有未還用到位，從業者顧客有未約超過。

第三，成熟期業務管理工作。

這個過渡期，商品既有必需穩固。此時的上進簡而言之就但會以的出貨量趨向豐臣氏或利惠。因為在這個過渡期，對于新公司來講，無需強調更加多的是額度，甚至是利惠回款。

五、如何促進盈利快速增長？

看這4類多家公司上進稅制

很多從業者在實在到一定為數，水資源有一定匹配時，只想在獲客、生出產等娛樂節目，或者在各個一個團隊中都實在成賽馬必要、特羅斯季亞涅齊必要、自民間組織必要，采取中子、PK等良性惡性競爭模的單，想要帶動外部人力資源如此一來參與付銀兩，或者更加極極低和誘導管理者醫務人員的潛能，進而較快擴展。

模范的人力資源十分想要拿互換基本工資或極其明確的獎賞。如果不給他更加多的馭制潛能，他很有也許但會離開，自己創業者，或者去勁敵那。建新起靈活的基本工水資源分配必要，讓管理者醫務人員并能在這個跨平臺上造就意義。

對于純業務管理工作一個團隊，例如貿易新公司的稍晚業務管理工作醫務人員，很易于跳上去單干。因為他的業務管理工作意義用量很短，又并能自己閉環實在生意，從業者對他也未過于多也就是說。如果這些人不必得到靈活的多家公司之類的上進，就很也許但會離開。

1.一個團隊中子

一個無需促使擴大上新大城市業務管理工作的新公司，拓一個大城市就推唯一個業務管理工作機但會，就無需建新起一個一級新公司、二級新公司、三級新公司，僅限于后半期的幼鳥的小組。

約超過一定的業務管理工作用量、有一定為數的一個團隊、次于效用出生產商用量或獲利為數約超過一定數用量，就能生成一級新公司，就可以享有更加多的唯舉權或造就利惠。

約超過一定的規格可以建新起二級新公司，可以自己幼鳥一級新公司，就像微商的命題一樣，可以自己去養成一個團隊，使它已是一級新公司。二級新公司可以享有所有的一級新公司中都一之外的利惠，同時二級新公司還可以去幼鳥更加多的一級新公司。

當然，先以往上還但會有三級新公司，級別越極極低，享有到的唯舉權和利惠越多。

這種命題一般來說單一測算利惠的從業者，我們把它統稱為業務管理工作一個團隊的幼鳥、中子，然后搭建新出有所不同行政機構，享有有所不同行政機構的額度。

2.真實世界股額度

這種上進模的單一般來說于中都經常性上進，不僅是針對業務管理工作一個團隊，也針對于中都極極低層管理者醫務人員或者一個中心一個中心技術骨干。

很多從業者但會采取真實世界股額度的模的單，將從業者利惠擠出一之外，通過真實世界股的授予，如此一來參與利惠的回饋。從某種某種程度上來講，也是讓管理者醫務人員有除了基本工資、獎賞之外，和董事局一樣的貸款。

3.計劃跟并轉

萬達的并轉身于多家公司基本基本概念中都，有一個最關鍵因素性的必要叫計劃跟并轉。至少 60% 的頭部房地出產從業者，都運用于類似的計劃跟并轉必要，克服了這個從業者極其大的痛點。

因為房地出產新公司最關鍵因素性的就是克服一個中心計劃管理者一個團隊的某種某種程度難題，讓他們并能跟從業者共擔、共創、共享。

以某一計劃作為一個跟并轉根基，讓計劃操盤人并轉一之外資金不足付銀兩，新公司先以收尾一之外資金不足，大家從計劃一個中心技術性實在一些額度和額度的回饋，這就是計劃跟并轉必要。

4.中子的單創業者

有一些新公司的業務管理工作漲到到一定某種程度，幼鳥出第二曲新線，或者叫上新商品、上新業務管理工作、上新出廠商。此時，有一批人只想創業者，但是店主十分想要他上去創業者，所以就想要他在自己的生態跨平臺中都創業者。這種必要叫之外的中子的單創業者。

例如，貝克克茲創建新了一套中子的單創業者必要，是在之外促進幼鳥與其原由上下游相關的業務管理工作。成立一個子新公司，而后母新公司并轉股、一個中心的管理者一個團隊并轉股，共同受馭這個子新公司，這也是中子的單創業者的一種操作模的單。

當然，也可以用證券，或者舉例來卻說股權的模的單，將名份、實權或私利這樣完整的董事局履歷給到與從業者意義觀恰當、可以與從業者走得更加遠的一個中心醫務人員。

案例：韓都衣舍

韓都衣舍，也是在使用特羅斯季亞涅齊模的單。韓都衣舍的的小組是由設計者、運營、出廠商最終產品三個劇中為組合成，很多的小組在放有所不同的單品，有的放圍裙，有的放褲子，有的放女裝。終于放得好的的小組，就也許將那些還好的的小組改組。還好的的小組也許是領導還好，也也許是的小組一個中心人物還好，在經過一兩次試放后還是不取得成功，就但會被改組。

這種模的單被韓都衣舍稱為“基于單品全程運營的的小組制”，沖破了傳統觀念電商的工業發展瓶頸。韓都衣舍或許是一個跨平臺和無數個的小組，這種較快的 PK 中子拷貝模的單促進了為數的快速增長和沖破。

的小組密切關系的重組、改組，或人力資源的相吸納極其大某種程度上取決于傳統文化和上進必要的簡而言之。

a.傳統文化一個中心技術性

的小組間的PK有控制系統會原始數據鼓勵這種惡性競爭，鼓勵醫務人員立即從的小組中都終止單一成組，或者去別的的小組，這在很多從業者中都很難只似乎。

例如，某一個管理工作的管理者醫務人員對現在的外公不過于滿意，他無需實在出很多人格建新設項目，才有也許向新公司明確提出換崗申請。這就是卻是的傳統文化和管理者風格在實在之上。

b.上進必要

尾部的的小組完全基于造就的意義實在水資源分配，也就是的小組中的三個劇中對應的所有人，是基于受馭單品構成的測算利惠來和新公司來進行分作。因此，在韓都衣舍的的小組中的很多的干事和一個中心人物都賺了很多銀兩。這本身就是他們只想樹立的----。

如果你所在的的小組單品唯的還好，或者干事的管理者極低水平不行，那么出于這種上進必要的引導，你但會極其自主的明確提出來只想單干或者加入另外組合成。

很多從業者都但會建新起一個團隊之外的基本工水資源分配規則，防止經營者歸公管理者醫務人員獎賞，但在韓都衣舍，的小組之外的水資源分配完全由干事卻說了算，新公司是不介入的。

這就將新公司實在成了一個商品，商品上大用量的醫務人員都是相了解的，在哪中的能掙到更加多銀兩就可以去哪中的，基于這樣的商品博弈，構成了一個實時平衡，干事在水資源分配獎賞時就但會回避得更加周到，但會更加努力把的小組實在好，否則就也許但會拆散，一個中心人物就但會離開。

*撰文為作者單一論據，不推唯作者蜘蛛人論調。

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