1摒棄金字塔力推扁平化

自今年11月以來(lái)，小米前后入股了優(yōu)酷和愛(ài)奇藝，用于內(nèi)容方面建設(shè)，并聯(lián)手金山和淡馬錫以2.95億美元入股過(guò)國(guó)內(nèi)云平臺(tái)服務(wù)商世紀(jì)互聯(lián)。12月，小米確認(rèn)與美的達(dá)成戰(zhàn)略合作，是其對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)白電巨頭的首筆大規(guī)模投資。小米的成功，不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。

鑒于小米與愛(ài)奇藝、美的團(tuán)體的兩場(chǎng)聯(lián)姻，小米近日來(lái)的曝光率著實(shí)不低。我也再次聚焦小米，為此虔心瀏覽了好友王斌的《解密小米》1書。本書由互聯(lián)IT資深預(yù)言家王斌(筆名盤石之心)所著，詳細(xì)解析了小米公司誕生到發(fā)展的全過(guò)程，和小米如何創(chuàng)造了4年160倍驚人估值;深入剖析了小米如何將粉絲營(yíng)銷、饑餓營(yíng)銷、互聯(lián)思惟當(dāng)作戰(zhàn)略履行;預(yù)測(cè)了小米未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)及可能面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。讀后感慨頗深，也略有一點(diǎn)拙見(jiàn)。我認(rèn)為，小米的成功不是偶然的，而是贏在了管理和渠道。

1、摒棄金字塔，力推扁平化

相比其它互聯(lián)企業(yè)，小米可以稱之為管理怪才。一般來(lái)說(shuō)，剛剛誕生的企業(yè)為了安全起見(jiàn)，多數(shù)會(huì)遵從金字塔型的管理模式。畢竟金字塔型的人事組織在職責(zé)明確、逐級(jí)管理等方面存在一定的優(yōu)勢(shì)。可是，小米從誕生之日起就摒棄了這類傳統(tǒng)觀點(diǎn)，力推了扁平化管理。

所謂扁平化管理，即通過(guò)減少管理層次、緊縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效力而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。

換句話說(shuō)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)擴(kuò)大范圍時(shí)，最有效的方法不是增加管理層次，而是增加管理幅度。當(dāng)管理幅度增加時(shí)，金字塔型的組織形式也就被緊縮為扁平形狀了。小米現(xiàn)有的組織架構(gòu)就是扁平化管理模式的最好詮釋。為什么這樣說(shuō)，大家可從小米的人事體系看出端倪。

小米的人事體系主要包括7個(gè)核心創(chuàng)始人、部門領(lǐng)導(dǎo)、員工三個(gè)層級(jí)。在三個(gè)層級(jí)中，只有7個(gè)創(chuàng)始人有職位，其余人全部為工程師。每一名創(chuàng)始人專職負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)版塊。在小米獨(dú)有的管理模式中，產(chǎn)品、營(yíng)銷、硬件、電商這些業(yè)務(wù)版塊互不干涉，各自發(fā)力。一旦某個(gè)團(tuán)隊(duì)略微大一點(diǎn)，小米就會(huì)著手拆分行動(dòng)，力求保護(hù)原有平衡。

從人事提升來(lái)看，小米務(wù)實(shí)接地氣，不給頭銜，只是將漲薪作為提升的唯一嘉獎(jiǎng)。在本人來(lái)看，小米這點(diǎn)尤為寶貴。這種人事提升制度，可以讓員工減少顧慮和雜念，盡情發(fā)揮個(gè)人才華，一心撲在工作上。如此一來(lái)，雙贏效應(yīng)自然吹糠見(jiàn)米。

另外，小米扁平化管理模式在一定程度上減少了層級(jí)之間相互匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間，這點(diǎn)突出表現(xiàn)在開(kāi)會(huì)時(shí)間。在小米的運(yùn)營(yíng)進(jìn)程中，除每周一的1小時(shí)公司級(jí)例會(huì)外，沒(méi)有季度總結(jié)會(huì)、半年總結(jié)會(huì)。

在小米成立近5年的時(shí)間里，7個(gè)合伙人只開(kāi)過(guò)三次集體會(huì)議。小米尋求的不是森嚴(yán)的等級(jí)架構(gòu)，更重視做事的效率和效果。2012年815電商大戰(zhàn)，小米從策劃、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈僅僅用了不到24小時(shí)，卻創(chuàng)造了奇跡----小米上線后微博轉(zhuǎn)發(fā)量近10萬(wàn)次，銷售量近20萬(wàn)臺(tái)。因而可知，小米深諳互聯(lián)企業(yè)發(fā)展的秘訣----做事的效率和效果遠(yuǎn)比做事的規(guī)矩和程序重要的多!

2、跳出KPI圈限，踐行感

試問(wèn)那家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)不設(shè)KPI，恐怕只有小米一家了。KPI作為衡量管理工作成效的重要指標(biāo)，對(duì)優(yōu)化組織、計(jì)劃企業(yè)愿意都具有一定的指導(dǎo)意義。但是，小米成立近5年來(lái)，就沒(méi)有實(shí)行過(guò)KPI考核制度，乃至員工上班也無(wú)需打卡監(jiān)督。小米公司認(rèn)為，感是一切工作的動(dòng)力源泉。如果一家企業(yè)員工的工作動(dòng)力源于監(jiān)督制度，恐怕這家企業(yè)已成為風(fēng)中殘燭。

在小米，任何1名工程師都必須肩負(fù)兩大職責(zé)：1是編寫代碼;二是替他人檢查代碼。尤其是第二項(xiàng)，即使再忙也要幫他人檢查代碼，之后才能做自己的事情。除此之外，所有工程必須定期通過(guò)論壇、微博、等渠道和用戶直接聯(lián)系，用產(chǎn)品經(jīng)理的思維，像幫助朋友一樣去解決小米產(chǎn)品使用中出現(xiàn)的任何問(wèn)題。小米強(qiáng)調(diào)，對(duì)自己負(fù)責(zé)、對(duì)他人負(fù)責(zé)，對(duì)用戶負(fù)責(zé)才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

3、全員持股，雨露均沾

關(guān)于利益分享，小米實(shí)行透明機(jī)制。全員持股，全員投資，這樣小米的生死大權(quán)就與員工的身家緊緊捆綁在一起。小米興則個(gè)人興，小米亡則個(gè)人亡。試問(wèn)，誰(shuí)會(huì)拿自己的身家不當(dāng)回事呢?全員持股，雨露均沾有益于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，從而為小米發(fā)展保駕護(hù)航。

4、營(yíng)銷渠道，貴在絡(luò)

小米的成功，得益于絡(luò)營(yíng)銷渠道。現(xiàn)在，我們可以回想一下小米的成名。2011年7月，當(dāng)很多人正在為智能居高不下的價(jià)格糾結(jié)時(shí)，小米就先聲奪人，打出了1999元全球首款雙核智能的廣告。雖然產(chǎn)品還沒(méi)有面世，可小米的低價(jià)位、高配置在當(dāng)時(shí)確切撫慰了眾多發(fā)燒友的傷痛。撫慰固然重要，但是小米的獨(dú)到之處是讓發(fā)燒友心甘情愿接收這種撫慰。

為此，小米分析了發(fā)燒友這1群體的特點(diǎn)----年輕、尋求時(shí)尚、暢游絡(luò)。于是乎，小米有計(jì)劃、有步驟的發(fā)起進(jìn)攻，通過(guò)官方站、微博、和論壇等絡(luò)平臺(tái)遮天蔽日的宣揚(yáng)小米。當(dāng)宣揚(yáng)到達(dá)一定火候后，小米就在其官方站開(kāi)通預(yù)定渠道，絡(luò)電商銷售模式順勢(shì)而生。這看似簡(jiǎn)單的局面，小米卻是下了苦工夫。

在剛剛起步的那段時(shí)間，小米公司高管常常通過(guò)微博、論壇直接與消費(fèi)者互動(dòng)、溝通。與其說(shuō)消費(fèi)者為小米產(chǎn)品而買單，倒不如說(shuō)是為了享受這份尊重和重視。不得不說(shuō)，小米的宣傳和銷售是如此相得益彰，電商銷售模式也發(fā)揮到了極致。

目前，小米除自有的官銷售渠道外，還開(kāi)辟了新的銷售渠道，如落戶淘寶、天貓、蘇寧電器，和與中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商合作定制機(jī)。但是，不管怎樣拓展銷售渠道，小米還是以自有官線上銷售為主線，有主有次地進(jìn)行分銷渠道的謀劃。小米知道，電商銷售模式會(huì)避免渠道商的層層加價(jià)，將渠道鋪設(shè)成本反哺消費(fèi)者，才能永保小米高性價(jià)比的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

以上是鄙人的幾點(diǎn)感悟，歡迎大家共同討論。