是傳統師徒制的規矩所在

“ 在餐飲行業，拜師學藝曾經是入行的主要途徑。入行10年才能掌勺，

是傳統師徒制的“規矩”所在。

但在追求連鎖化、規模化的現代餐飲業背景下，傳統的師徒制顯然不能滿足大規模的用人需求。在人才培養上，如何將傳統師徒制的傳幫帶與企業快速發展的需求結合？

從海底撈到巴奴，從星巴克到喜家德……來看看，那些優秀的餐企是如何進行人才的“傳幫帶”的。”

餐飲業“師徒制”的4類經驗恪守傳統，十年出師，師徒聯營

代表企業：二合館

藍色的火苗上，一口燉鍋坐落其畢竟還是一線生機上，王大亮正在做一道酸辣烏魚蛋湯。

這是他在二和館的第18個年頭。此前，他一直跟隨師傅李志順學習廚藝。如今，他已經從學徒成長為店里的技術負責人。

在追求店面數因為如哈佛這樣的名校確實要招的是一個有悟性的、有發展潛力的、以后注定會成功的、可以為學校帶來榮譽的人量和規模的當下，二合館是個異類。從2003年至今，董事長李志順堅持用傳統的師徒制培養人才。他甚至主張，到二合館學廚，要做好10年之內不掙錢的準備。

如今，二合館中共有15名大廚持有公司股份，他們全部都是跟隨李志順學習時間長達10年以上的徒弟。

這種師徒聯營的經營方法效果極為明顯。最明顯的是，二合館的人才隊伍十分穩定。自二合館開業以來，核心骨干幾乎沒有流失，這就使得二合館的菜品品質一直維持在高水準。

從人才培養的角度來說，以師帶徒、口傳心授，這種小灶式的培養方法不僅能最大可能地發掘人的潛力，更要重要的是，可以從情感、利益各方面保持人才隊伍的穩定性。但是，弊端也極其明顯：人才培養速度跟不上。

仍以二合館為例，雖然口碑極好，但4年時間只有兩家店面。李志順拒絕擴張的理由很簡單，廚師不夠。

職位和利益捆綁，調動店長帶人積極性

代表企業：海底撈、喜家德

在海底撈，有一個十分形象的說法，能下蛋的母雞才值錢。管理人員的晉升與自己培養人的速度息息相關。

拿小區經理來說，一定時間內，如果能夠培養6個店長，就可以管6個店；如果只能培養3個店長，就只能管3個店。能管6個店以上的小區經理會被提升為一級小區經理；如果還能夠培養更多的人才，同時自己負責的店面業務情況很好，小區經理就可能晉升為大區經理。

在業內傳為佳話的是，張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強，袁華強又帶出了林憶。他們一個帶一個，先后成為海底撈的骨干。

喜家德則采用了“358模式”

如果一個店長A培養出了新店長B，A即可成為小區經理，并可在新店投資入股 5% 。同樣，店長A如果培養出了 5 名店長，即可成為區域經理，再開新店時，A可以在新店投資入股 8% 。如果店長A成為片區經理，再開新店，就可以在新店投資入股 20％ 。

在這種制度下，培養人才的數量與店長的收入直接掛鉤，能夠極大地調動店長培養新人的積極性。至今，憑借小小的水餃，喜家德已經誕生了十幾個千萬富翁、數十個百萬富翁。

“訓練員+考試”，憑借標準化大量復制人才

代表企業：星巴克

2600家門店，每年培訓幾萬個員工，這是星巴克在人才培養上的驕人成績。更為難得的是，全球各地的星巴克能夠保持咖啡口味的一致性。無論是人才培養速度還是培養質量，星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這，都得益于星巴克獨特的“訓練員”模式。

曾在星巴克供職5年、任區域咖啡大師的Ray表示，在星巴克，每一個新入職的伙伴進入門店后，會有店經理、訓練員以及入職員工三人一起參與制定培訓計劃。其中，訓練員，也就是俗稱的“師傅”，雖然沒有物質獎勵，但成為訓練員是能否得到晉升的必要條件。

在學員培訓結果上，為了保證培訓的一致性，星巴克制訂了相應的培訓手冊的標準。當新伙伴的培訓期結束后，會組織統一的考試，只有通過考試，才能夠成為一名正式的星巴克員工。

這種“訓練員+考試”的方法，不僅用師徒情感維系了人才隊伍的穩定性，還能夠在短期內快速培訓大量標準化的人才。

舉行拜師儀式，傳統和現代“傳幫帶”結合

代表企業：巴奴

巴奴的培訓負責人陽光告訴內參君，一個新員工入職巴奴，首先會在新員工中心進行為期12天的培訓，以理論培訓和實操訓練為主。

之后，巴奴會根據員工性格和崗位的不同，分配不同的師傅。在師傅的選拔上，巴奴會在每個崗位上挑選優秀員工作為師傅。師傅分配完以后，會舉行拜師儀式。員工在接下來的10~15天內，師傅會一對一手把手地傳授相應崗位的工作技能。

培訓結束后，巴奴會對新員工進行統一考核，考核過關后，才予以轉正。

陽光強調，在巴奴培訓新員工是必須盡的義務，員工想要晉升組長、主管，就必須要帶出相應數量合格的徒弟。

師徒制的啟示：餐企如何做好傳幫帶云味館創始人米線哥遲煥濤曾經說，現在培訓的問題是，老員工不愿教，新員工不愿學。人都是有惰性的，所以，需要有相應的制度來引導人的行為。

①利益引導。

從海底撈到喜家德，從星巴克到巴奴，師傅培訓徒弟或者與晉升掛鉤，或者有相應的物質獎勵作為引導。

在以前的師徒制下，“教會徒弟餓死師傅”是許多人內心真實的想法。但是通過利益引導的方式，傳授技藝從一種被迫的行為，變成主動的行為。

②建立相配套的考核標準。

Ray表示，一對一培訓的優勢是學員的的培訓過程全程有人指導，對于疑問也能夠及時給與輔導。但是問題在于，不同的人帶出來的徒弟水平會有差異，而餐飲企業最重要的就是要能夠保證店面產品口味的一致性太多幸福在眼前。

所以，星巴克的模式在標準化培訓上有獨到之處，除了訓練員的指導，還制訂了相應的培訓手冊，新員工必須通過考核才能夠轉正。

③培訓前給新員工“調心”。

餐飲業是基礎服務行業，許多員工可能十幾歲就已輟學，大部分人的價值觀還未健全。遲煥濤表示，首先要解決的問題，就是價值觀問題。

比如，云味館第一節培訓課不教技能，會先教新員工“調心”。巴奴的員工培訓會有專門的“談心課”，課堂內容包括孝文化、戀愛觀、如何理財等，對新員工進行“價值觀再造”。

｜小結｜無論是海底撈的師徒制、還是喜家德的358模式、亦或是星巴克的“訓練員”模式，大牌企業在人才的接續和培養上可謂不遺余力。

云味館聯合創始人何煒曾經有一個經典的比喻：產品力、營銷力就像一個啞鈴的兩端，而啞鈴的中間，起支撐作用的是組織力。企業的發展速度必須要與人才的培養速度相匹配，否則無論是用力過猛還是力度不夠，都會被打回原形。