把公司做小做輕把利潤做大才是經銷商201

??案例：怎么樣把公司做小，做輕？

??案例1

??筆者多年前曾經接觸過一家年銷售額接近1個億的經銷商，在十幾年前，夫妻兩個靠著勤奮和超前的經商意識，從白手起家，到幾年前銷售大約在1個億大的規模，在當地的經銷商行業里，也算是數一數二的。旗下代理的品牌將近15多家。

??前不久，有幸又一次接觸到了這個經銷商大咖，問起情況，還是那些品牌，基本上沒有大的變化，其中和經銷商在聊天的過程中，得知，生意也不好過，各項費用增加，非但銷售額沒有增加，反而利潤在下降。

??竟然已經到達難以支撐的地步！不僅使筆者在思考一個問題，求大求全的經營思路，在當下市場環境里，經銷商到底還適不適合？

??貪大求全是中國經銷商全體最普遍的現象，原因就在于尋找各種機會，能做就做，哪個品牌能賺錢就做哪個，東邊不亮西邊亮。

??殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發優勢耗盡，企業就會開始走下坡路，這是目前眾多經銷商面臨的困境。

??在當前的市場環境里，經銷商要學會把企業做小、做精，并在自己優勢的渠道和產品上才能更長久的占有核心競爭力。

??案例2

??“聚焦”這個詞，最近比較熱，很多人都認可，可是當聚焦這個詞被帶入到經銷商實際操作中，做到的確實不多。

??一個多年的經銷商好友，主要代理經營散貨類別的產品，在這個領域中，在當地可謂是老大級別。去年忽然接到這位好友的電話，問我某大品牌可不可以做，廠家業務員來了好幾次，給出的代理條件也相當優惠。

??我當時給的建議是：放開這個品牌在當地的前因后果不說，單就這個經銷商本身實際情況而言，因為渠道和操作經驗，銷售團隊，等因素都不是很符合。還是集中精力比較好。

??如是，品項不是擴張而是收縮。最終的結果是，品項變少了，銷量和利潤卻增加了。而同時，經銷商的精力也減小了很多，可以專注的在某一個產品領域。

??但是我這位經銷商好友最終沒有禁得住某大品牌的誘惑。最終也落個“把酒言歡始，反目為仇終！”

??鑒于以上兩個案例，我們來看2019年的生意到底怎么樣把公司做小，把利潤做大！

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??無論對于哪一類型的企業來說，優秀人才的培養和使用確實應該是一個重大的課題。

??對于經銷商這個群體而言，由于自身企業屬性和規模所致，往往那個對于銷售團隊和銷售人才的正規化的管理，培養，晉升等一系列問題不容易被重視。

??有些經銷商寧愿自己再換一輛高檔點的車，也不愿意請一個職業經理人貨給員工創造一次正規培訓的機會。其實，優秀的人才，才是團隊的魂。

??小的規模想要勝出，就必須在效率上高于比你大的競爭對手，不然你就會被淘汰，比如你在服務上做的比大競爭對手好一點，配送（售后）速度上比競爭對手快一點，掌握的信息的反擊的速度再比競爭對手快一點，只有這樣，你的小公司才能生存的更好。

??當今的家具經商領域，并不是前幾年的賣方市場，產能嚴重過剩，經銷商和消費者現在其實并不缺產品選擇，同質化的產品現在終端商手里一把一把的，再高明的營銷套路和手法對于現在的終端商來說已經算是爛遍街。

??現在已經走出一個產品打天下的時代。所以，經銷商再下游客戶的核心競爭力是什么——服務。

??實際上，也就是說，經銷商不是通過產品，而是要通過服務建立起和終端商的粘性，才能更牢固！??

??現今的家具業，毛利低，想賺多點錢往往要靠跑量，而銷量上升同時，各種費用也會水漲船高，稍不注意費用和開銷就會吃掉大部分利潤，有時候甚至會出現越忙越虧錢的現象；

??這個時候就是要注意降低費用開銷了，通常能降低的費用開支主要就是人工和物流這兩個方面，人工上要充分調動所有員工的積極性，解雇掉冗員和拖沓怠工的員工，合理排班，將人工和生意的繁忙度結合起來。??物流上主要是控制好車輛開銷，物流線路的合理規劃也會很大程度上降低油費，先從這兩方面入手看有無改進的地方。

??把公司做小、做輕，可以聚焦到某個擅長的渠道和品類得以長遠發展和突破；

??以客戶和渠道為導向，可以讓經銷商擺脫成本經營和價格競爭的困境，建立真正核心長遠的競爭力。（來源：家具產業）