一看懂京東到家的3個時間節點

京東到家將于2月10日關停上門服務的消息已經坐實，其內部也已開始同提供上門服務的商家對接解除合作的相關事宜。

消息一出，立刻就有危言聳聽者迫不及待的開始為京東到家撰寫訃告，宣告“京東到家已死”。事實上，京東到家在2月10日關閉的是“上門服務類目”，并非全面停運。急著賺京東到家“死人錢”的這幫老兄，一開始就進入了錯誤的邏輯序列，要么屬于外行看熱鬧，要么則是揣著明白裝糊涂，理性給博眼球讓了路。

一、看懂京東到家的3個時間節點

1、2015年4月進入O2O，趕了個晚集

京東到家于2015年4月成立，曾被劉強東寄予厚望，稱之為“另一個京東”。此時，O2O的概念仍在席卷著神州大地，相關創投空前活躍，補貼、燒錢還在不停的為O2O打著雞血。

事實上，早在2012年，國內第一批O2O概念的公司已經出現，而京東到家作為京東B2C電商業務向更高頻次商品領域的延伸，2015年上半年才開始進入O2O領域，毫無疑問是“趕了個晚集”。

2、經歷020泡沫破滅，2016年4月“賣”給達達

時間進入2015年下半年，O2O的風向急轉直下。更可怕的是，在此之前，并沒有多少人意識到風向的轉變。

有機構統計，僅2015年下半年就有超過300家、16個領域的O2O平臺相繼倒閉。O2O泡沫說破就破，打了所有人一個措手不及。

2016年4月15日，京東宣布“京東到家與達達合并”（新達達），京東以京東到家的業務、京東集團的業務資源以及兩億美元現金換取新公司約47.4%的股份并成為單一最大股東。此時，

京東到家已經逐漸拓展了花店、藥店、家政、洗衣、美業等O2O服務類目，轉化為綜合生活服務平臺。

3、從合并上門服務類目，到2017年1月放棄上門服務

與達達合并之后，京東到家進行了一萬世機謀二世亡次重要的改版，將之前家政、洗衣、按摩、美甲等相互獨立的上門服務類目進行合并，統一于“上門服務”類目之下。這次改版事實上表明，京東到家已經開始削弱上門服務在整個產品體系里的權重，同時也為之后變故埋下了伏筆。

2017年1月12日，京東到家正式宣布將于2月10關停上門服務，即“上門服務”這一類目將徹底從產品端消失。

需要注意的是，放棄上門服務類目并不是說京東到家這一產品會從此停止運營。至少目前為止，與京東到家合作的商超、生鮮、鮮花等商家并沒有收到任何來自京東到家的通知。某些“曝出”京東到家已經倒閉的自媒體，如此做法，實在不敢恭維。

二、劉強東絕不會讓京東到家倒下的3個理由

1、合作效應未達成，京東到家仍肩負使命

從2015年開始，京東費盡心機的與線下傳統商超建立合作，其合作伙伴名單上也不乏沃爾瑪、永輝、樂天、世紀華聯、華冠等傳統商超巨頭。

投資也好，被投資也罷，京東與線下商超的合作里統統都有一條，XX超市入駐京東到家。對下線商超來說，吃了幾年電商的虧，現在滿腦子想得都是如何去擁抱線上，而京東到家能夠帶來線上流量，還包配送，這對他們是非常具有吸引力的。

目前，京東與各大商超的合作已經建立，而線下商超所期望的增值效應卻還沒凸顯。這個時候，劉強東是一定不會讓京東到家不明不白倒下，否則以后出去還怎么見人？即便是京東到家實際的運營者新達達有任何小心思，京東也一定會以“單一最大股東”的角色站出來教育他，要顧全大局。

二爺認為，此番京東到家關閉“上門服務”類目，應當是新達達方面在推動，原因在于：新達達作為一個眾包物流企業，需要的是零售型訂單流量，而家政、洗衣、美甲等上門類服務完全不再他的經營范圍內，自己的團隊即便是有勁兒也無處使。而且上門服務類業務在京東到家中的訂單量實在少的可憐，新達達自然不愿再去負擔這樣的“雞肋業務”。好在，關閉上門服務類目并未觸及到京東與其合作伙伴的核心利益相關，京東方面便也予以默許。

2、阿里沒做他也沒有看見；后來的，京東就一定會繼續做

即便京東雙11的業績完全無法與天貓相抗衡，它也一定會去全力參戰雙11。因為，京東始終在強化“我是阿里唯一的競爭對手”這一定位。

回到O2O。除了重金招安餓了么，阿里始終在通過支付去切這一領域，但效果并不盡如人意。“聯合線下商戶，送貨到家”這可能是阿里為數不多沒怎么涉及，也做的不夠好的領域。這個情況，相信京東也一定看在眼里。

京東到家身上其實也肩負著為京東突破阿里包圍的重任。所以，即便是O2O的命題已然萬夫所指，劉強東也會堅持讓京東到家活著。

3、物流公司本就不該去做上門服務

京東到家誕生的原動力無非是兩個，一是實體商業要去往線上的趨勢，二是京東對高頻品類的無限渴望。

我們現在再看這個初心，實體商業的信息化、電商化完成了嗎？沒有。京東找到能夠實現高頻消費的品類了嗎？也沒有。除了切入快消品、生鮮等傳統商超根深蒂固的品類，京東還有其他找到高頻品類的辦法嗎？還是沒有。

基于上述三個“沒有”，那么京東到家對整個京東集團來說就還有價值。關停京東到家的上門服務不過一個“物流公司”（二爺始終認為京東更像是一家物流公司）不做家政、美甲和上門按摩了，而是向著“物流”的回歸，并不能代表說這個物流公司要倒閉了。

三、不吹不黑，O2O是真的不行了嗎？

兩三年之前，O2O概念最火熱的時候無論是創業者、投資人，還是媒體從業者，都在極力熱捧“線上+線下”的魔力。時過境遷，當O2O的泡沫燒成了一地殘渣，只看到樹倒猢猻散，墻倒眾人推，黑O2O已經成為當下絕對的政治正確。

其實，O2O所做的事情很簡單：一是送貨上門，二是送人上門，本質都是提高服務抵達的效率，節省用戶的時間。

現在大家在討論O2O時都會提到一個詞“高頻”，普遍認為只有足夠高頻的服務才具備在O2O商業模式內活下來的可能性，比如外賣、打車。

很多人認為O2O行業無法快速的降低邊際成本，因為隨著每一筆訂單，成本投入仍在增加。但在二爺看來，O2O的成本來自于平臺“解構的成本”，即O2O平臺為解開商品或服務到達用戶的這一過程中所有構合而產生的成本，包括信息構合、空間構合和時間構合。

以外賣O2O為例，主要收入來自每筆并不高的客單價抽成，而解構的成本卻包括平臺運營、送餐員、物流硬件等等。所以，只有擁有足夠多的客流量和足夠高的消費頻次才有可能“吃掉”解構的成本。同樣，一批批倒下的O2O公司，死掉的原因基本都是由于解構的空間成本太高或是時間成本太高。

換句話說，如果在O2O商業模型中，有其他降低解構成本的方式（比如無人車、無人機等空間解構方式；利用社區門店直接配送上門等時間解構方式），或者收入遠高于解構成本，那么這種模型也將是成立的，O2O也就并不完全局限于“高頻”。

但目前的情況是，符合客觀存在，市場存量基本固定，各類O2O服務的疆域也基本被餓了么、美團、滴滴、58等大公司所劃分完畢。

所以說，并不是O2O不行了，而是無法降低成本的O2O，或是跟風殺入紅海市場的O2O不行了。如果有人能用新的，低成本的方式解開“貨到人、服務到人”，提高信息流和物流的效率，那么這樣的O2O仍然擁有機會。

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